個人再生 手続きのケア

七九年、フードと資本提携。 九六年、フードからの社長就任という衝撃的事件が起きたが、その後、経営が順調に回復した。
これは、梅型企業マツダと同じ梅型企業フードとの相性がよかった点につきる。 のちほど、「梅型企業」フードと「桜型企業」GMとの比較を詳しく述べるので、ここではマツダについて少し詳しく述べておこう。
この会社の実質的創業者は、松田恒次社長(一九五一～七〇年)といっていい。 彼はマツダという会社の個性の生みの親だった。
みずから足が不自由であったことと無類のアイデアマンだったためへ人間と卓との調和については、特別な関心を払っていた。 いまマン・マシン・テクノロジー(人対卓の技術)という開発レースが世界的に展開されているが、私の取材体験から察するに、松田社長はその抜群のトップランナーだった。
いまはむかし、一九六〇年代後半のことだった。 ある国産車のドアの把手が、そばを通りかかった幼児を引っかける事故があった。
把手の先端が進行方向に向いて設計されていた。 それがヤリの役目を果たしてしまった。
当時、大きな社会問題になったことはいうまでもない。 その事件の直後、広島市内のご自宅で、松田社長にインタビューした。
話題は当然、その事故にふれた。 彼は車椅子を動かして、そばにあった試作中の設計を引き寄せた。

車種はいま記憶にないが、彼がさしたドアの把手は、ドアにめり込んで、それがメッキされたカバーで完全におおわれていた。 「かりに人間の体が卓のボディにふれても、ドアの把手は、車の進行方向と逆の方向を向いているからへぜったいに引っかけられるようなことはない。
わしのアイデアだぜ」と、ごきげんだった。 そのとき、もう一例あげた。
バンパーがボディと一体になっている部分であった。 当時の車は、バンパー両端の曲折部がボディの横まで伸びていた。
後部も同じであった。 それは、人のあとから来た車の後部バンパーが、何物かを引っかける危険性を防ぐためだった。
そのマツダ車は、バンパー先端がボディに食い込んでいた。 当時としては、きわめてまれなデザインだった。
それもマン・マシン・テクノロジーの思想に根ざしていた。 そのときの話題は、人間と車が共生するには、どんな設計にすべきかに終始した。

六〇年代の後半から、こういう企業意識を全面に出していたのは、いまにして思うとかなり先進的であった。 この延長線にあるのが、リバーシブル・キーであった。
当時のキーは、さし込むとき上下方向が決まっていた。 これは、雨の日へ傘がなくて卓に飛び込もうとするとき、ひじょうに不便だった。
そのキーの形状を左右対称にどうさし込んでもドアが開ようにしたのは、マツダが先鞭をつけたように思う。 これは、ユーザーへのサービス精神であった。
とくに、ビギナーには、この方式が受けていた。 いまでは、すべての国産車が採用している。
このころ、マツダはタクシー用にはまったく目をくれなかった。 マイカー族だけをお客と考えていたからだ。
過酷な使い方をするタクシー用はあえて避けていたのだという酷評もあったが、私はそれこそ梅型企業の梅型たるゆえんだと思った。 後年、桜型をめざして、タクシー用への販売に乗り出したが結局、採算が悪く 、中止した。
これは、マツダの企業個性からすれば、正解だった。 マツダは大向こうをねらってはいけない。
トヨタ、日産が走った軌道を走ってはいけない。 タクシー用を中止して営業利益ベースで増益したということはいかにみずからが本質的に梅型企業であったかを物語っている。
というより、梅型企業のままでの桜型企業への転身は、産業がここまで成熟してきた現在、タブーでさえある。 むしろ、軽自動車が深化によって道を拓いて活路を見出したように、梅型での深化をはかるべきである。
その意味で、フード・グループに入って、いまそれに目覚め、創業の原点に回帰しつつあるのは、賢明であった。 山で遭難したとき、尾根に戻れという。

沢はタブーである。 これは全景がみえる場所に行けということと、原点に戻れということを教えている。
マツダの苦境は、八〇年代後半から九〇年代前半にかけての過剰設備と過剰販売チャンネルに起因しているといわれている。 過剰人員もそれに輪をかけているという説もある。
私はそうは思わない。 最大の原因は、マツダの個性である創造性とユーザー・サービス精神の喪失であった。
それがかさなって面化したのが、無節操なブランド・ネームの乱造であった。 ひとつのモデルのブランド・ネームは、そのモデルの個性である。
それを耳にしたとき、瞬時にしてその個性が想像できるようでなければならない。 マツダの卓にそのインバクがあったろうか。
残念ながら、それが決定的に欠けていた。 これは、つねに原点に戻ることを忘れていたからである。
一九九六年二月、ニュー・ラスの国際試乗会に参加したおり、イギリス・フードのチーフ・デザイナーと懇談する機会があった。 よもやま話のなかで、「いま、フードとジャガー(八九年より完全子会社)を除世界中の串で、もっとも好きなデザインはなにか」と聞いてみた。

一瞬、考えたあと、「それは、ミアタ(ロードスター)だ。 あのデザインは感心する」と答えた。
この指摘が意味するところは、企業の個性が強く出た商品は、その企業の業績と関係なく世界から注目されるということである。 九六年四月一二日へマツダとフードの提携強化案が発になった。
フードは持ち株比率二五・四%から三三・四%に引き上げ、フードから派遣されたH・ウーレス副社長を次期社長にするという内容だった。 大方の報道は、マツダがフードに買収されるとか、フード進駐軍がマツダの牙城を占拠しにきたというような書き方をした。
これは、やや過剰にすぎた反応だった。 たしかに、発行株式の三分の一を保有することは、フード側に拒否権を与えることになる。
ただ、それは同時に、フードの世界戦略におけるマツダの存在感を強めることにもなる。 フードはかつてロッマン前会長が、「フード」なる長期経営計画を推進していた。
前述したように、初期の成果を上げたため、一年早めて終了したが、そのワク組みに取り込まれたフードの連結構想は、これからが本番となる。 そのひとつが、プラッフームの共通化である。
ひとつのプラッフームを開発するには、その費用は四〇〇億円とも五〇〇億円ともいわれている。 もし同じプラットフームをマツダのモデルとフードのモデルが共用すれば、その開発費は半分になり、開発時間も大幅に切りつめることができる。
これは、かつて持ち株比率二五・四%時代では、とうてい不可能なことだった。 国際独占禁止法の目が光っていたからだ。
これが、フードが三三・四%を要求し、マツダが承諾した背景である。 こうしてマツダはフードにとって、「ベスト・パーチ」になっていく。

フード側からは、すでに二代目の社長が送り込まれている。 初代外国人社長のウーレスは、たしかにいくつかの特質があった。
とくに、いまのマツダ復活に大きく寄与した資質は、問題の本質を把捉することにたけていたことだ。 とうてい達すべくもないと知りつつ、トヨタの梅型体質をめざした。
当時へある日本人役員は、「トヨタをねらって経営計画を立てると、社長にはわかりやすかった」と、述懐している。 関連会社の社長を集めても、「製造業は売上利益率六%をめざせ」と、トヨタなみのレベルを指示していた。

業務用 厨房用品の方法をご存知ですか？この春は業務用 厨房用品で盛り上がりましょう！
業務用 厨房用品の正体が明らかになります。業務用 厨房用品を導入してみる価値はありますよ！
究極の業務用 厨房用品を狙うなら今がチャンスです。最先端の業務用 厨房用品の登場です。